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代理商服务多个客户时，最先出问题的往往不是投放技术，而是边界：A 客户的优化师能看到 B 客户的消耗，甲品牌的素材被用在了乙品牌的账户里，离职员工还留着三个客户的账户权限。这些问题在日常里各自冒头，等酿成投诉才发现，根源是同一个——缺少一套按客户划分的治理结构。

新客户签约是好消息，但接二连三的新户也会变成灾难现场：授权拖一周，资产配置各人一个做法，首批计划上线才发现出价模板用错，客户的第一印象就是「不专业」。接入没有标准流程的团队，规模越大，混乱越明显。

账户一多，「这个计划是为哪个业务投的」就成了高频问题。答案散落在账户名、计划名和人的记忆里，人一变动就断档，报表也对不上。项目制要解决的正是这件事：让投放围绕业务组织，而不是围绕账户组织。

账户授权完成只是第一步。真正决定团队用得顺不顺的，是授权之后怎么把账户、数据和素材分给具体的人。分配得粗，会出现越权操作和数据混用；分配得细到极致，又会让每个人都在等权限。这篇文章给一套从最小权限起步的角色设计方法，以及在创量智投里的对应做法。

代理商最憋屈的事情之一：团队熬了几晚做出的跑量素材，几天后出现在同行手里，投的还是同一条剧、同一个流量池。素材没有物理隔离，搬运几乎零成本，而首发权益一旦被别人占了，先发优势就没了。

客户汇报做不好，通常不是数据不够，而是三件事没约定清楚：用什么口径、按什么频率、汇报谁关心的问题。结果就是每次汇报都在重新对数，优化师把时间花在拼表上，客户却在等结论。

多个账户的总体ROI等于同口径收入合计除以广告花费合计。把各账户ROI相加除以账户数，得到的是一个没有对应任何一笔真实花费的数，账户花费差距越大，这个数失真越多。

用项目关系确定汇总对象、用订阅模板定表头与样式、用公式字段算比率、再配发送时间与接收渠道；项目级模板在账户增减后按项目关系取数，当日与历史数据按各自刷新周期核对。

内审改素材文件、客户审核确认这一版能不能用、媒体拒审处理的是广告里的创意；三者对象和意见位置不同，分开处理才能保留还能用的素材和广告。